Yönetimde yeni bir devrim mi geliyor?

Modern endüstri tarihinde dönemlerin yeni yönetim yaklaşımlarıyla şekillendiğini görüyoruz. Toyota, toplam kalite yönetimi ve yalın üretim anlayışıyla tüm imalat dünyasını dönüştürdü. Inditex ise mikro işletme mantığını tedarik zincirine uygulayarak hızlı modayle endüstriyi yeniden tanımladı. Günümüzdeyse benzer bir dönüşüm potansiyelini, Çinli beyaz eşya devi Haier’in geliştirdiği Rendanheyi modeli müjdeliyor.

Bu yaklaşım, klasik hiyerarşik yapıları reddederek yönetimin doğasına dair kökten bir yeniden düşünüş sunmayı amaçlıyor. Ren (insan), Dan (kullanıcı değeri) ve Heyi (bütünleşme) kavramlarının birleşiminden oluşan Rendanheyi, çalışanla müşteri ihtiyacını doğrudan eşleştirmeyi hedefliyor. İlk bakışta felsefi bir kavram gibi görünse de Rendanheyi merkeziyetçilik, bürokrasi ve müşteriden kopukluk gibi günümüz iş dünyasının temel sorunlarına karşı geliştirilen sistematik bir cevap. Haier’in kurucusu Zhang Ruimin, şirketi her çalışan bir mikro girişimci, her ekip bir değer yaratıcısı olacak şekilde yeniden kurdu. Bu yaklaşımı sadece yeni bir yönetim modeli değil girişimciliği kurumsal şirket yapısının temeline yerleştiren bir paradigma oluşturdu.

Hiyerarşiyi parçalayan model

Haier, 1980’lerde Çin’in tipik devlet fabrikalarından biriydi. Bugün ise binlerce mikro işletmeden oluşan, neredeyse kendi iç piyasasına sahip yeni bir platform organizma haline geldi. Gary Hamel ve Michele Zanini’nin kaleme aldığı Humanocracy kitabı, bu dönüşümü yönetimin sonu olarak tanımlıyor. Çünkü Rendanheyi, klasik anlamda yöneticiyi, denetimi ve emir-komuta zincirini ortadan kaldırıyor.

Bunların yerine içselleştirilmiş bir piyasa mekanizması koyuyor. Eskiden emir-komuta hiyerarşisinde görev yapan çalışanlardan kurulan her mikro işletme, artık 10-15 kişilik ekiplerle belirli bir müşteri ihtiyacına odaklanıyor. Bu ekipler kendi bütçelerini yönetiyor, stratejilerini belirliyor ve kâr-zarar sorumluluğunu üstleniyor. Kimi zaman birbirleriyle kimi zaman dışarıdan katılan diğer mikro işletmelerle rekabet ediyorlar.

Kullanacakları kaynakları ise tıpkı serbest piyasa düzeninde olduğu gibi iç piyasadan satın alıyorlar. Haier ekosistemini oluşturan mikro işletmeler, birbirleriyle iş temelli kontratlar yapıyor. Örneğin Haier’in Ar-Ge birimi, üretim hattı ya da dijital hizmet bölümü diğer mikro işletmelere hizmet sunmak için rekabet ediyor. Böylece organizasyon içindeki atalet ortadan kalkıyor; sürekli yenilikle beslenen, başarısız mikro işletmelerin yerini yenilerinin aldığı dinamik bir mikro ekonomi Haier grubunun içinde yaşam buluyor. Bu sistemin anahtarı, değer sözleşmesi…

Her çalışan ve ekibin, kendi müşterisine ve son müşteriye yönelik yaratacağı değeri ölçen ve gelir paylaşımını iç rekabetle düzenleyen bir sözleşmesi var. Maaş değil değer yaratımı bireysel gelir için belirleyici hale geliyor. Değer üretmekte başarılı olan mikro işletmenin çalışanları da daha çok kazanıyor. Kulağa radikal gelebilir ama bu mekanizma, Haier’in içinden yüzlerce yeni girişimin filizlenmesine zemin hazırlarken grup dışından yüzlerce mikro girişimin de grup içerisine katılarak değer üretmesine imkan sağlıyor. Bildiğimiz, aynı dilden konuşamayan, büyük şirket-girişimci şirket anlaşmazlığı da böylece son buluyor.

Zara'nın hızında, Toyota'nın disiplininde

Bu noktada Inditex ve Toyota örneklerini hatırlamalıyız. 1990’larda Inditex, moda endüstrisinde tasarım, üretim ve mağaza arasındaki döngüyü haftalara indiren bir mikro işletme ağı kurdu. Tasarımcılar, tedarikçiler ve mağaza yöneticileri aynı bilgi akışında buluştu. Sonuç, inanılmaz bir çeviklikti: Müşteri ne istiyorsa birkaç hafta içinde vitrine ulaşırken hız, yaratıcılığa dönüşmüştü.

Toyota’nın 1980’lerde geliştirdiği toplam kalite yönetimi, “iç müşteri” anlayışı ve yalın üretim felsefesi, iş dünyasında yeni bir devrimin önünü açtı. Çalışanların küçük ama sürekli iyileştirmelerle üretim kalitesini artırdığı bu sistem, Japon aşiretlerinin şirketleşme geleneğinden doğan Keiretsu gruplarının yapısından beslendi. Japon otomotiv endüstrisinden tüm dünyaya yayılan bu yaklaşım, yönetim anlayışlarında köklü bir dönüşüm yarattı.

Bugün yalın üretim felsefesi bu kadar yaygınsa bunun arkasındaki en önemli neden Toyota’dır. Rendanheyi de benzer bir yayılım potansiyeline sahip. Eğer Haier, bu modelle hem inovasyonu hem verimliliği uzun vadede sürdürebilirse beyaz eşyadan makine imalatına, hatta robotik sistemlere kadar birçok alanda yeni bir yönetim standardı doğabilir. Nasıl ki Toyota’nın üretim disiplini tüm dünyaya kalitenin dilini öğrettiyse Haier de değerin dilini öğretme yolunda ilerliyor. Ana şirketin son yıllarda yayınladığı borsa raporları sürecin gayet iyi gittiğini gösteriyor.

Platform ekosistemi

Rendanheyi, aslında bir şirket modeli değil bir ekosistem yönetimi anlayışı. Haier’in satın aldığı GE Appliances, ABD’de Rendanheyi’nin Batı versiyonunu uygulamaya başladı. Çalışanlar mikro işletmelere dönüştü, karar alma merkeziyetsizleşti. Bu dönüşüm, sadece verimlilik değil motivasyon da yarattı: İnsanlar, kendi kararlarının sonuçlarını doğrudan hissediyor. Haier’in Eskişehir’de üçüncü fabrikasını 2024’te açtığı düşünülürse yakında bu modeli Türkiye’ye de getirmesini bekleyebiliriz.

Bu yapı, klasik kurumsal girişimcilik modellerinden de daha ileri. Çünkü burada girişimcilik, merkezden desteklenen bir program değil organizasyonun bizzat kendisi haline geliyor. Haier de yöneticilerin değil girişimcilerin pazaryeri gibi çalışıyor. Bürokrasi, piyasa koordinasyonuyla yer değiştiriyor.

Gelecek

Bütün bunlar bir modadan mı ibaret? Öncelikle bu modelin henüz bir yönetim modası haline gelmediğini biliyoruz. Eğer Rendanheyi kalıcı olursa yönetim biliminin üçüncü büyük değişim dalgasını başlatabilir. İlk dalga, Fordist üretimle standartlaşmayı getirdi. İkinci dalga, Toyota ile kaliteyi ve sürekli iyileştirmeyi zorunluluk yaptı. Üçüncü dalgaysa Haier’in başlattığı bu ekosistemsel özyönetim olabilir: Platform temelli, müşteri merkezli, girişimci platform şirketler çağı…

Yakın gelecekte beyaz eşyadan endüstriyel otomasyona birçok alanda imalatçı şirketler, Rendanheyi’nin mikro işletme mantığını kendi sistemlerine uyarlamaya çalışabilir. Çünkü bu model, yalnızca üst yöneticileri işsiz bırakarak verimlilik ve kârlılık artırmakla kalmıyor, anlam da üretiyor.

Tüm çalışanları karar veren ve değer yaratan şirket ortakları haline getiriyor. Üstelik bunu, Çin’in anlatmayı çok sevdiği gibi çalışanları üretim araçlarının mülkiyetine ortak ederek yapıyor. Rendanheyi, sessiz ama köklü bir devrim. Haier’in başarısı, yalnızca üretim verimliliğiyle değil insanların potansiyeline duyulan güvenle ölçülüyor. Zhang Ruimin’in sözleriyle, “Biz yöneticilerle yönetmiyor, girişimcilere ortam sağlıyoruz”. Geleceğin fabrikaları, belki de artık fabrika gibi değil girişimci küçük şirketlerin ekosistemi gibi çalışacak. Rendanheyi bu geleceğin şifresini çözmüş olabilir.

Yazı: Prof. Dr. Deniz Tunçalp